“比一比，看一看，供电所对标新局面。”
“强化过程控制，实现指标优化，努力争先进位”
……
走进武邑供电公司的大门，在一楼大厅里，首先映入眼帘的是写有醒目大字的几块展牌，走进仔细一看，几个大字的下面公布着公司各部门和供电所同业对标及绩效考核情况。公司主要负责人告诉笔者，他们每月1号都将各单位上月的同业对标及绩效考核每项指标得分和排名在大厅里以展牌的形式进行公布。
武邑供电公司是趸售代管的国网一流县供电企业。公司设八部一室一会，调度所、输变电工区、抄表中心和10个供电所。在企业管理中公司倡导瞄准第一、自我超越、追求目标终极的企业理念。在对标管理策划中，通过遵循PDCA法则，积极探索与实践，实现了不断创新、自我超越，再造了企业管理新模式，2010年在全省百县供电企业67项同业对标指标中，九项重点对标项目 进位前二十名。其中单位售电量指标同比增长41%，获得第一名；低压线损率指标完成4.05 %,获得第二名。综合排名由2009年位列52名上升至第2名。2011年在全省综合排名保持第二名，被命名为国网一流县供电企业和国网公司文明单位。
公司根据发展前景和发展战略及在全省系统内对标位次，运用“桶板理论”立足高位，瞄准标杆，本着高段不降，中段进位，低段跨跃的目标原则，将同业对标管理涉及到本企业67项专业项目，覆盖八部一室一会、一所一工区一中心及十个基层供电所。在同业对标选择标杆中，坚持了三个原则：即先近后远的原则；管理模式相近的原则；务实求新目标可及的原则，并采取了整体对外、专业对口、绩效好、效率高，业绩突出的系统标杆单位进行对标比较，同时参照了一些与本系统管理模式相近，企业文化相通，组织结构相同的先进企业进行比较，全面准确的确定威胁与机遇，优势与劣势，找准了追求的标杆目标。经同业对标领导小组研究分别确定了公司标杆、部室标杆、基层班组标杆。同时坚持了强优并举、抓创结合、分步实施、循序渐进、稳步推进的原则，从贯标抓起，对标推进，分层次、分专业、分指标、分步骤实施。
武邑供电公司开展同业对标，主要以公司领导为核心、以经营管理部为主体、项目专业人员、（部室、供电所）专责人为成员，组成同业对标核心领导小组，组织、策划、指导和解决在同业对标工作中遇到的实际问题。经营管理部主要负责对全员进行同业对标常识培训、发布数据信息、实施项目对标策划、项目指标系数制定、阶段指标评估、分析；项目流程制定、目标评估等项工作。项目专业人员负责项目基础数据提供，参与对标流程制定、差异分析、流程控制等项活动，并参与对本项目的专业性、科学性、严谨性闭环管理和科学规划，负责向有关部门下达分解指标和监督活动的开展。专责人主要负责同业对标资料收集、参加同业对标培训及专题会、建立数据库、检查并上报同业对标各阶段开展情况、各步骤流程实施，参与标准化程序制定、差异分析、制定改进措施，上报本单位典型经验，积极推广应用国网公司和省公司典型经验。
在对标准备过程中，由经营管理部专责负责，收集省内电力公司典型经验及年度指标完成值，在局内网发布，并组织部室项目专责人及基层班组同业对标专责人，进行分析，确定对标项目及标杆单位。然后组织专业人员到标杆单位学习，采集标杆单位项目指标数据、管理流程及改进措施。提取本部门项目流程及项目指标基础数据，做好项目对标比较、分析的资料准备。在选定对标杆过程中，由对标领导小组及时制订对标计划，由相关部室提供所涉及本部的相关数据资料，并协助开展对标管理。然后由经营管理部组织专业人员，对专业项目的管理流程、完成的项目指标、获得标杆单位的相关资料及绩效，进行综合比较分析。在指标评估中，单项项目评估由项目对标小组负责对标评估，综合评估由对标办公室负责，对流程贯彻、阶段质量控制、团队精神、完成目标情况进行综合评估。同业对标领导小组，在对同业对标进行综合评估的基础上，找出了对标项目阶段性差异因素和可持续发展的潜在动力，及时改进了措施，提升了指标，瞄准了新的标杆，形成新的对标方案，保持了同业对标的常态运行。
武邑供电公司通过开展同业对标，为企业的发展注入了生机与活力，各项管理具体化、标准化、程序化，体系化、指标化，再造了企业管理的新模式。根据同业对标工作的持续性、渐进性、创新性的突出特点，该公司已做好新一轮同业对标的准备工作，从新、从细、从高的更新了思路，充实和调整对标程序，制定了新的目标指标体系。
【责任编辑：刘振华】
参与留言
