“1-9月份公司可控管理费用同比降幅25.77%……本年净现金流量、存量资金同比大幅增加，资金情况大量好转。”在河北省送变电公司10月27日的工程调度会上，面对这一组组数字和一个个变化时，与会人员无不欢欣鼓舞，倍感振奋。
那么，是什么力量带领该公司奋勇突围，冲出逆境，实现这翻天覆地般巨变的？
精益管理提质增效
近年来，面对复杂的内外环境和严峻的市场形势，送变电公司经营压力越来越大。着眼企业生存发展大局，该公司上下深深认识到，计划型管理模式已不能适应新形势发展的需要，必须做出战略性调整。
“当前，公司施工任务繁重，经营形势严峻，安全稳定压力增大，要保证经济效益和企业发展，必须开拓市场，提高中标质量，必须降本增效，强化精细化管理。”2013年4月21日，在该公司第二季度工作会议上，“开源”与“节流”两个关键词显得特别突出。
随后，该公司陆续出台并完善了《经营管理办法》、《工程分包管理办法》、《分包结算管理办法》等一系列制度。
“其中改变最大的是分包管理。”据该公司经营部负责人介绍，“以前是分公司自行确定分包队伍，协商分包价格，现在改为公司统一对分包队伍进行评价，集中进行招标比选。”
他举了个例子，在某条500千伏线路工程分包招标前，由技经中心带领所有入围队伍亲自到现场踏勘，对施工环境、风险等进行实地考察论证，各队伍根据现场所见来进行报价，由公司公开比选确定。这样一来，既保证了招标的公平、公正，又杜绝了不顾企业效益和施工能力盲目追求中标的非理性行为。
“既然认可了，签订了合同，就必须按合同办。”该同志说，强调分包合同的严肃性和刚性执行是重点。
“一切由合同说了算，分包队伍恶意报价的没有了，分包费用大幅增加的情况也不存在了。”一位项目经理说，“工程开工前，公司会给我们进行经营交底；施工中会指导我们掌握项目成本支出，并提出成本控制重点和降低成本的建议。这样一来，工程还有什么理由不赚钱？”
据悉，新办法执行一年多来，各分包队伍的市场意识和管理水平均有了明显提升，相应带来的则是送变电公司施工成本的整体下降。
在此基础上，该公司于2014年进一步完善了经营、财务有关制度，健全了施工资源月度协调机制，重点加强了物资、工器具的供应协调，细化了施工过程管理，尤其是针对特高压工程和重点工程实施了公司级策划，大力推行单基、单项策划，强化图纸、设备到场和停电计划落实，有效减少了不合理停、窝工和拖、抢工期现象，确保了施工主体利润的可控。
同时，该公司有的放矢地开展了市场开发，加强前期现场踏勘和合同研究，细化投标策略，以确保对外投标的科学性。
今年，该公司以特高压落地河北为契机，紧盯省内市场，提前做好了投标策划，选择社情好、技术难度低的标段，开展市场跟踪，积极与设计单位和业主沟通，从而做到了比较理想的中标。
一年多来，通过一系列卓有成效的管理创新，极大地提升了该公司管理的系统科学性，企业整体管理水平迈上了新台阶，管理质效日益彰显，以前年度的工程亏损得到弥补，盈利水平逐步提高，经营状况大大改善。
精打细算降本增效
思想认识的深度决定工作的成效。2013年以来，随着中央八项规定的出台和党的群众路线教育实践活动的开展，一股清风正气扑面而来，“厉行勤俭节约，反对铺张浪费”正逐渐成为全社会的共同行动。
“大手大脚，铺张浪费，摆阔气，讲排场……”过往的一幕幕涌入脑海。
“什么样的生活才是文明、健康的新生活？怎样才能为公司发展出一份力？”送变电的员工们开始思考。
“勤俭节约树新风，降本增效促发展。”该公司全体干部员工形成了共识。而对于企业而言，那就是，“不该花的钱一分也不能花，该花的钱一分也不能省。”
敬畏“花钱”，关心“挣钱”，思想的转变带来的便是行动的转变。
量入为出，精打细算，树立长期“过紧日子”的思想，一场全民降本增效活动在该公司自发地开展了起来。
改进用水管理，变“水费管理”为“水务管理”，“跑、冒、滴、漏”现象极大改善；加强公务用车管理，取消固定用车，合理安排出车任务合并乘车，减少单车出驶频次，设立“节油奖”，车辆使用费用大幅降低；落实现场工器具使用保管责任，新购小型工器具较往年同期费用降低约三分之二……
从身边小事做起，从自身做起，弘扬节约光荣、浪费可耻的社会风尚……节能降耗已成为了员工们的日常习惯。
而正是这一年，全面预算管理在送变电公司不断地得到深化，并渗透于每一个角落。
“所有费用全部依靠预算来管控。”该公司财务部负责人说，“公司通过制定机关部室和基层单位管理费用控制指标，严控‘三公经费支出’。截至目前，该公司可控管理费用同比减少760万元，降幅25.77%；各基层单位可控管理费用比上年降低302万元，降幅37.55%。”
这些，便是送变电公司全体干部员工的实际行动与全面预算管理相结合所取得的硕果。
此外，该公司严格按照《分包工程结算管理办法》控制分包结算支出，完善了分包工程进度款、结算款支付手续，制定了《输变电工程建设场地清理费用管理办法》，严格建设场地清理费用支付审批，严格对分包结算依据的监督审核，从而有效压降了工程成本。
另外，该公司还加强了资金管控，加大了应收账款的回收力度，逾期欠款使用法律武器进行了追讨。同时，科学安排资金使用，积极开展内部对标，使公司渡过了资金瓶颈期。同时，将各种用工形式的人工成本统一纳入到公司成本管控中，实现了年度计划与月度计划相结合的双重管控。
2014年，随着党的群众路线教育实践活动的深入开展，该公司进一步聚焦“四风”问题，超标办公用房全部完成整改；管理、生产用车实现派车、管车职责分离，加装GPS定位系统，落实节假日封车制度，有效杜绝了公车私用和违规用车；出台并印发了《首问负责制实施细则》，作风建设再次深化，工作效率显著提高。
当前，该公司上下企业意识、经营意识、效益意识、成本意识不断提高，增收节支、降本增效的观念逐步内化于心、外化于行，心系发展大局、服务生产经营的氛围日益浓厚，艰苦奋斗、勤俭节约、真抓实干蔚然成风。
精耕细作挖潜增效
压力只有传递到每一位员工，使每一个人都有了责任意识，降本增效才能真正落到实处。
面对施工现场点多、面广、战线长的实际，在堵塞管理漏洞的同时，送变电公司紧紧抓住施工这一挖潜增效的“重头戏”，依托技经中心，深入推进以项目承包为核心的经营模式转变，初步建立了利润贡献与职工收入直接挂钩的考核激励机制，将成本控制指标细化落实到人，同时也将责任落实到人，掀起了全员参与精耕细作、挖潜增效的热潮。
一直以来，省外工程都很难赚钱。那么，如何才能打破这一“魔咒”呢？
“我们以项目承包为核心，根据工程实际，以技经中心制定拦标限价、项目经理确定分包队伍的分包管理模式，来加强成本控制。”该公司经营部负责人介绍，这是必须要坚持的原则。
据了解，今年以来，该公司严格控制分包队伍入围关口，加强了对分包队伍的动态管理，建立了分包队伍月度人员信息统计机制，并以半年为周期进行分包队伍能力评价，实现了对分包队伍人员结构、施工能力的动态监控。
“我公司承建的南雁-温东500千伏线路工程地处经济发达地区——温州市，该地区政策处理难度大，为避开温州城市建设，该工程近36%铁塔为转角塔，线路蜿蜒曲折，两端高大山岭，中段河网密集，施工、政策协调难度及经营压力非常大。”项目负责人介绍，在分包管理上，项目部根据普通线路段地形特点、道路运输情况及基础型式，分为了12个标段。在比选招标时，根据各属地化管理难易程度，将12个标段中的9个标段进行了招标，剩余标段采用机动灵活的方法，按政策开通情况随时招标。
另外，由于温州地区政策处理难度大，开通困难，政策开通不均衡，有的标段全部开通，但设备人员不足；有的标段开通基数较少，从而导致设备人员闲置。针对这一情况，项目部便对分包队伍之间的施工力量进行合理调整，这样既保证了各进场的分包队伍任务饱满，又防止了浪费。
淮南~南京~上海工程线路工程（9标）是该公司今年开工的一项省外特高压工程，项目部在工程开工伊始就把降本增效列为工作重点，选派专人常驻现场负责项目技经工作。
为了节省开支，项目部租用了可直接入住办公的房屋，节约装修费8万元左右，并对所用空调采用租赁形式，降低空调采购费用达50%。另外，在接地镀锌钢筋采购中，改变由江苏省境内铁塔制造厂负责加工采购的方式，改为由钢筋厂家供货，可节约成本达15%左右。
“施工过程中，我们严格把关施工进度，每个分包班组进场后先制定一个合理的施工计划，项目部和施工班组根据计划严格执行，施工后及时恢复场地，以减少二次青苗赔偿。”据该项目部负责人介绍，由于基础施工涉及到多个分包班组，其施工能力和经验高低不等，项目部便把其中好的做法以及质好价优的租赁设备来源进行汇总，供各个分包班组借鉴，从而提高工作效率，降低施工成本。
据悉，该公司当前在建的省外山东、温州和淮上工程盈利水平整体可控、在控，预期也将取得较好收益。
困难是挑战，更是机遇。面对压力，省送变电公司以精益管理强筋健体，以作风建设固本培元，以项目承包活血通络，公司上下众志成城，积极应对，在困境中抢抓机遇，主动作为，在“向管理要效益”的道路上迈出了坚实的一步，从而为公司持续健康发展注入了新的活力。（胡业庆）
